Dunia Lama Bisnis dan Bersaing Cara Tradisional, Dunia Baru Bisnis, Tekanan Bisnis

BISNIS DALAM ABAD INFORMASI


Bersaing dengan cara tradisional digambar oleh Michael Porter. Dalam industri manapun, apakah industri domestik ataupun intemasional, apakah menghasilkan barang atau jasa, aturan persaingan tercakup dalam lima faktor persaingan, yaitu masuknya pendatang baru, ancaman produk substitusi, daya tawar-menawar pembeli, daya tawar-menawar pemasok, dan persaingan di antara para pcsaing yang ada (Porter, 1985), seperti dapat dilihat pada Gambar berikut :




Perintang masuk meliputi skala ekononii, diferensiasi produk, identitas merek, biaya beralih pemasok. kebutuhan modal, akses ke jaringan distribusi, keunggulan biaya mutlak, kebijakan pemerintah, dan per-lawanan dari perusahaan yang ada. Kekualan pemasok ditenlukan oleh deferensiasi masukan. biaya beralih pemasok dari pemasok dan perusahaan dalam industri, adanya masukan substitusi, konsentrasi pemasok. pentingnya volume penjualan bagi pemasok, biaya relatif terhadap pembelian total dalam industri, dampak masukan terhadap biaya atau diferensiasi dan ancaman inlegrasi kc depan relatif terhadap ancaman integrasi ke belakang oleh perusahaan dalam industri. Faktor penentu ancaman produk substitusi terdiri dari harga dan kinerja produk substitusi, biaya beralih pemasok dan kecenderungan pembeli terhadap produk substitusi. Faktor penentu kekuatan pembeli mencakup konsentrasi pembeli dibandingkan dengan konsentrasi perusahaan, volume pembelian. biaya beralih pemasok dari pembeli relatif terhadap biaya beralih pemasok dari perusahaan, informasi pembeli, kemampuan melakukan integrasi balik, produk substitusi, harga pembelian, diferensiasi produk, identitas merek, dampak atas kualitas, laba pembeli dan insentif pengambil keputusan. Sedangkan faktor penentu persaingan di antara perusahaan yang ada adalah pertumbuhan industri, biaya tetap, kelebihan kapasitas, diferensiasi produk. identitas merek, biaya beralih pemasok, konsentrasi dan keseimbangan, ragam pesaing, taruhan korporasi, dan hambatan keluar.

Jika kelima kekualan dan faktor penentu mereka semata-mata hanya merupakan fungsi dari karakteristik industri intrinsik, strategi bersaing tentunya sangat tergantung pada pemilihan industri yang tepat dan pemahaman atas kelima faktor ini secara lebih baik daripada para pesaing. Dengan demikian keunggulan bersaing tidak dapat dipahami jika kita tidak melihat suatu perusahaan sebagai suatu keseluruhan. Keunggulan bersaing bersumber dari berbagai macam kegiatan yang dilakukan perusahaan dalam merancang. membuat, mendistribusikan, mendukung dan memasarkan produknya. Setiap kegiatan tersebut dapat mempengaruhi posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan landasan diferensiasi. Strategi keunggulan biaya dan strategi diferensiasi mencari keunggulan bersaing dalam beragam industri yang luas, sedangkan strategi fokus mengejar keunggulan biaya (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen yang sempit.

Keunggulan biaya dapat berasal dari berbagai macam sumber, antara lain sistem distribusi fisik berbiaya rendah, proses perakitan yang sangat efisien, alau pemanfaalan wiraniaga yang unggul. Keunggulan biaya menonjolkan harga yang lebih rendah dari pesaingnya. Amazon.com menggunakan strategi ini untuk bersaing dengan Barnes & Nobles. Situs web Amazon dengan strategi ini ditampilkan pada Gambar 1.2, dengan kata "Clearance Up to 50 % off. Amazon.com merupakan toko online terbaik pilihan majalah Yahoo tahun 2002. Mulai dengan pelayanan yang super, pilihan produk yang istimewa, frekuensi promosi, misalnya "shipping" gratis, kupon untuk potongan harga, potongan harga yang kompetitif. Demikian juga AMD yang mcnggunakan strategi ini untuk bersaing dengan Intel Daia, sementara Surf menggunakan strategi keunggulan biaya untuk bersaing dengan Rinso. Wal-Mart untuk bersaing dengan Kmart, Target. Toys R Us menggunakan strategi keung¬gulan biaya dengan slogan "Our Every Day Prices Just Got Lower!". Wal-Mart pada tahun 2002 oleh majalah Fortune dinobatkan sebagai perusahaan pcringkat kedua paling mengagumkan, berpendapatan 191.581 juta dolar pada tahun 2001. Wal-Mart sekaligus merupakan pedagang umum terbesar dunia.

Strategi diferensiasi menonjolkan perbedaan yang mencolok adari suatu merek dengan merek pesaing. Diferensiasi terdiri dari diferensiasi produk, diferensiasi pelayanan, diferensiasi personal, diferensiasi saluran, dan diferensiasi citra. Diferensiasi produk dapat berasal dari berbagai faktor, antara lain kualitas, keistimcwaan, daya tahan, kehandalan, desain yang istimewa, mudah diperbaiki dan gaya yang melekat pada produk itu.

Bisnis dalam abad informasi harus bersaing dalam pasar yang penuh tantangan, dengan perubahan yang cepat, kompleks, global, sangat kompetitif dan terfokus pada pelanggan. Lebih jauh lagi, faktor-faktor ini bisa berubah secara cepat, kadang-kadang secara tidak terduga (Knokc, 1996). Perusahaan-perusahaan harus bereaksi dengan cepat untuk menghadapi kendala dan peluang yang muncul dari lingkungan bisnis baru ini (Drucker 1995). Lingkungan bisnis merujuk pada kombinasi faktor sosial-budaya, politik-hukum, ekonomi, ekologi, demografi, dan teknologi yang mempengaruhi aktivitas-aktivitas bisnis.

Arah dan besamya perubahan mempengaruhi organisasi dalam melanjut-kan percepatan yang menyebabkan meningkatnya keiidakpastian dalam strategi dan operasi organisasi. Karena laju perubahan serta tingkat ketidak-pastian di lingkungan persaingan pada masa datang diperkirakan
akan kian cepat, organisasi akan bergerak di bawah tekanan yang makin meningkat untuk berproduksi lebih banyak lagi secara lebih cepat, dengan memanfaatkan sumber daya yang sedikit. Sebagai contoh, selama 1990-an, perusahaan besar seperti General Electric, IBM, AT&T dan General Motors melakukan rcstrukturisasi organisasi mereka, mengurangi ratusan ribu pekerja, dalam usaha untuk menjaga daya saing mereka di pasar global.


Boyct and Boyed (1997) menekankan perubahan dramatis ini dan menggambarkannya sebagai tekanan atau dorongan bisnis. Mereka berdua mempertahankan argumen bahwa agar bisa sukses (atau bahkan untuk sekedar bertahan) dalam dunia yang dinamis ini, maka perusahaan perlu mengambil bukan hanya tindakan-tindakan tradisional seperti menurunkan biaya dan menutup fasilitas-fasilitas yang tidak meng-untungkan (seperti dalam kasus Egghead Software), tetapi juga dengan aktivitas inovatif seperti mengkustomasi produk-produknya, membuat produk baru. atau menyediakan layanan konsumen yang handal. Aktivitas tradisional dan inovatif ini, beberapa di antaranya saling berkaitan, disebut sebagai aktivitas respons kritis. Aktivitas ini bisa dilaksanakan di dalam beberapa atau semua proses organisasi, mulai dari pemrosesan harian daftar gaji secara rutin hingga order entry ke aktivitas strategis seperti akuisisi perusahaan. Bisa juga terjadi dalam proses yang dikenal sebagai extended supply chain, yakni di dalam proses interaksi antara satu perusahaan dengan supplier, pe!?nggan, dan partner lain, seperti kaus Intel dan Wal-Mart. Sebuah respons bisa merupakan suatu reaksi terhadap tekanan yang ada, atau juga bisa sebagai suatu inisiatif untuk mempertahankan organisasi dari berbagai hal yang berpotensi untuk menjadi tekanan.
Dorongan-dorongan bisnis menimbulkan tekanan dalam organisasi. Organisasi merespons dengan aktivitas yang didukung oleh Teknologi linformasi. Untuk memhami peranan teknologi dalam organisasi masa kini, akan bermanfaat bila kita mcninjau kembali faktor-faktor lingkungan bisnis utama yang menciptakan tekanan-tekanan pada organisasi.
Untuk membantu Anda memahami pengaruh tekanan bisnis pada organisasi, kami menggunakan sebuah kerangka manajemen klasik yang semula dikembangkan oleh Levitt, yang kemudian dimodifikasi Scott-Morton (Scott-Morton dan Allen, 1994). serta Turban (2001).
Bisnis dalam abad informasi harus bersaing dalam pasar yang penuh tantangan, dengan perubahan yang cepat, kompleks, global, sangat kompetitif dan terfokus pada pelanggan. Lebih jauh lagi, faktor-faktor ini bisa berubah secara cepat, kadang-kadang secara tidak terduga (Knokc, 1996). Perusahaan-perusahaan harus bereaksi dengan cepat untuk menghadapi kendala dan peluang yang muncul dari lingkungan bisnis baru ini (Drucker 1995). Lingkungan bisnis merujuk pada kombinasi faktor sosial-budaya, politik-hukum, ekonomi, ckologi, demografi, dan teknologi yang mempengaruhi aktivitas-aktivitas bisnis.

Arah dan besamya perubahan mempengaruhi organisasi dalam melanjut-kan percepatan yang menyebabkan meningkatnya keiidakpastian dalam strategi dan operasi organisasi. Karena laju perubahan serta tingkat ketidak-pastian di lingkungan persaingan pada masa datang diperkirakan

akan kian cepat, organisasi akan bergerak di bawah tekanan yang makin meningkat untuk berproduksi lebih banyak lagi secara lebih cepat, dengan memanfaatkan sumber daya yang sedikit. Sebagai contoh, selama 1990-an, perusahaan besar seperti General Electric, IBM, AT&T dan General Motors melakukan rcstrukturisasi organisasi mereka, mengurangi ratusan ribu pekerja, dalam usaha untuk menjaga daya saing mereka di pasar global.

Boyct and Boyed (1997) menekankan perubahan dramatis ini dan menggambarkannya sebagai tekanan atau dorongan bisnis. Mereka berdua mempertahankan argumen bahwa agar bisa sukses (atau bahkan untuk sekedar bertahan) dalam dunia yang dinamis ini, maka perusahaan perlu mengambil bukan hanya tindakan-tindakan tradisional seperti menurunkan biaya dan menutup fasilitas-fasilitas yang tidak meng-untungkan (seperti dalam kasus Egghead Software), tetapi juga dengan aktivitas inovatif seperti mengkustomasi produk-produknya, membuat produk baru. atau menyediakan layanan konsumen yang handal. Aktivitas tradisional dan inovatif ini, beberapa di antaranya saling berkaitan, disebut sebagai aktivitas respons kritis. Aktivitas ini bisa dilaksanakan di dalam beberapa atau semua proses organisasi, mulai dari pemrosesan harian daftar gaji secara rutin hingga order entry ke aktivitas strategis seperti akuisisi perusahaan. Bisa juga terjadi dalam proses yang dikenal sebagai extended supply chain, yakni di dalam proses interaksi antara satu perusahaan dengan supplier, pelanggan, dan partner lain, seperti kaus Intel dan Wal-Mart. Sebuah respons bisa merupakan suatu reaksi terhadap tekanan yang ada, atau juga bisa sebagai suatu inisiatif untuk mempertahankan organisasi dari berbagai hal yang berpotensi untuk menjadi tekanan.

Dorongan-dorongan bisnis menimbulkan tekanan dalam organisasi. Organisasi merespons dengan aktivitas yang didukung oleh Teknologi linformasi. Untuk memhami peranan teknologi dalam organisasi masa kini, akan bermanfaat bila kita mcninjau kembali faktor-faktor lingkungan bisnis utama yang menciptakan tekanan-tekanan pada organisasi.

Untuk membantu Anda memahami pengaruh tekanan bisnis pada organisasi, kami menggunakan sebuah kerangka manajemen klasik yang semula dikembangkan oleh Levitt, yang kemudian dimodifikasi Scott-Morton (Scott-Morton dan Allen, 1994). serta Turban (2001).